Estos son algunos consejos para asumir el movimiento de un Proyecto a otro en una organización diferente. Es lo que me llevo de un excelente taller en Gerencia de Proyectos facilitado por Don O'Hara al que asistí con un grupo de colegas de HP.
Cambiar de un Proyecto a otro es un reto que no se debe subestimar. Nos podemos ajustar mejor a la transición revisando nuestro contexto. Esto puede ayudarnos a desempeñarnos de mejor manera en la nueva organización a la que nos estamos uniendo.
En mi caso, mi último cambio de Proyecto me demandó numerosos ajustes. Le comparto por acá algo de las circunstancias y su impacto en mí. Así como lo que encontré cuando le dediqué algún tiempo de análisis y le pedí retroalimentación a mis colegas como parte de un Taller sobre Liderazgo en Gerencia de Proyectos que tomé la semana recién concluida.
En mi caso, mi último cambio de Proyecto me demandó numerosos ajustes. Le comparto por acá algo de las circunstancias y su impacto en mí. Así como lo que encontré cuando le dediqué algún tiempo de análisis y le pedí retroalimentación a mis colegas como parte de un Taller sobre Liderazgo en Gerencia de Proyectos que tomé la semana recién concluida.
Estructuras Organizacionales
Una de las herramientas disponibles para evaluar el contexto de un Proyecto es la clasificación de Estructuras Organizacionales. Es una taxonomía simple que describe cómo un proyecto puede alinearse con el engranaje de la estructura funcional de una organización.
Esta decisión de negocios tendrá un profundo impacto en elementos clave del Proyecto y en el Gerente de Proyectos. Tales como la preparación y disponibilidad de los recursos, el grado de compromiso de los miembros del equipo, y el rol que se espera del Gerente de Proyectos, así como su grado formal de autonomía y de autoridad.
Como usted puede observar en la figura de abajo, esta clasificación presenta tres tipos de estructuras organizacionales: Funcional, Matricial y Proyectizada. La Organización Matricial se subdivide a su vez en tres subtipos : Matriz Débil, Matriz Balanceada y Matriz Fuerte.
Vamos a revisarlas brevemente.
Funcional: en esta los proyectos se abordan desde las mismas unidades funcionales de la organización, los miembros del equipo posiblemente llevarán a cabo el proyecto sin dejar sus deberes departamentales. Aquí nada sucede sin la aprobación y el visto de los gerentes funcionales, quienes varían los objetivos y perspectivas del proyecto según su juicio. El rol del Gerente de proyectos aquí está reducido al de un facilitador administrativo.
Matriz Débil: este tipo de organización está sujeto a la influencia de la Organización Funcional descrita arriba. El rol del Gerente Funcional tiene todavía una fuerte influencia, sin embargo el Gerente de Proyecto tiene algo más de espacio para accionar que en aquella. El o ella sirve como Coordinador del Proyecto, debiendo negociar constantemente y realizando ciertas concesiones a las tomadores de decisiones operativos.
Matriz Balanceada: en este tipo de estructura el Gerente de Proyectos y el Gerente Funcional comparten más o menos el mismo nivel de autoridad. Es en este tipo de organización en donde el Gerente de Proyecto comienza a asemejarse más con lo que podemos encontrar en los libros de texto sobre Gerencia de Proyectos.
Matriz Fuerte: es una organización donde se le otorga al Gerente de Proyectos un alto grado de autoridad e independencia, usualmente por sobre el del Gerente Funcional. Las decisiones se toman alrededor del éxito del Proyecto, mientras que las prioridades operativas necesitan hacer lo posible por acomodarse. Es típico de proyectos críticos o sujetos a restricciones muy duras con alto impacto estratégico o en costos.
Proyectizada: aquí no hay concepto de funciones administrativas, la organización se construye totalmente alrededor de los proyectos que se llevan a cabo. Visto desde otro ángulo, el mismo Gerente de Proyectos ocupa las funciones administrativas; así que no hay necesidad de interactuar con ningún Gerente Funcional. Tan pronto como un proyecto llega a su culmen los miembros se desbandan y deben ser absorbidos por otros proyectos.
Los Retos de una Organización de Matriz Débil
Las Organizaciones de Matriz Débil pueden ser un reto para el Gerente de Proyectos debido a la fuerte influencia de la estructura Operativa y de los Gerentes Funcionales en una Organización de Matriz Débil. Especialmente si el o la Gerente de Proyectos proviene de una Organización de Matriz Balanceada o de Matriz Fuerte. Este era mi caso en mi última transición al inicio del presente año.
La figura de abajo resume los retos a los cuales me estaba enfrentando y cómo estaba reaccionando a ellos. ¿Puede usted identificarse con alguno de ellos?
Descollando en una Organización de Matriz Débil
Al iniciar nuestro taller al inicio de la semana, expresé mi interés en obtener retroalimentación sobre cómo podría ajustarme mejor a mis circunstancias. Otros colegas externaron su interés en otros temas. Así que nuestro facilitador nos solicitó generar un par de diapositivas para describir nuestros retos a la clase. Las figuras que comparto con usted ahora son el resultado de esta asignación.
La figura de abajo resume lo que descubrí una vez que indagué con respecto al tema, para discutirlo con mis colegas y nuestro facilitador. Esta fue una experiencia aleccionadora que me permitió asociar una pieza de la teoría de Administración de Proyectos que me era sumamente familiar, con mi quehacer cotidiano. Esto me brindó perspectiva y guías acertadas para poner en práctica.
Espero que esta experiencia le sea de utilidad cuando se enfrente a un cambio similar.
Hasta la próxima semana!
-Sergio Calvo
Nota: Utilicé los siguientes recursos para preparar mi presentación:
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