El Arte de Lograr que las Cosas Sucedan

Como Gerente de Proyectos, usted enfoca la mayoría de su energía en lograr que las cosas se lleven a cabo. Para algunos de nosotros ahí reside la belleza inherente de la Gestión de Proyectos. Permite evitar la zona de confort y la parsimonia que las operaciones inevitablemente traen con ellas. Usted tiene asignado un objetivo, un horizonte de tiempo, un conjunto de (escasos) recursos, una (gran) lista de restricciones, y se espera que usted los mezcle de la mejor manera posible para que todo ocurra (o para elaborar un solido caso de por qué no puede ocurrir). Usted termina su asignación y se marcha. Si le gustan las películas de acción no puede evitar pensar en cosas como policías y en equipos de Operaciones Especiales (SWAT por sus siglas en inglés) cuando usted mira la Gestión de Proyectos en esos términos. Hay algo llamativo en esa perspectiva. 

Hay otra cosa acerca de la Gestión de Proyectos que no es tan poética. Como Gerente de Proyectos usted usualmente se desenvuelve en un entorno matricial donde su Equipo no es realmente su Equipo. Posiblemente ellos le reportan a otros líderes y gerentes funcionales que pueden o no estar alineados con las prioridades de su querido Proyecto. Usted tiene alguna autoridad pero esa autoridad tiene ciertas restricciones. Usted necesita usarla con decisión pero con sabiduría. Algunas veces necesita presionar y otras veces necesita soltar. 

Quizás esta es probablemente una de las cosas que diferencian a los grandes Gerentes de Proyectos del resto: la creencia central de que tienen el nivel adecuado de autoridad para lograr que las cosas sucedan. Así lo anota Andy Crowe en su libro Alpha Project Managers. Tal y como converse con él durante una conferencia el año pasado, lo más interesante sería saber si ellos realmente tenían esa autoridad o no. Desde mi perspectiva no importa realmente. El hecho es que esta creencia y sus habilidades les permiten manejar sus Proyectos de manera exitosa. 

De la misma forma, gestionarse a usted mismo en una ambiente matricial donde su autoridad tiene restricciones inherentes es una mezcla de arte y principios; estos descansan en algo algo llamado una Escalación (a falta de mejor termino en español). Las escalaciones lidian con la sutil pregunta de quién tiene autoridad sobre quién, y cuándo una autoridad de un nivel superior debe ser invocada para lograr que algo se haga. 

¿Quien es quien? -Las personas logran que las cosas se hagan. Nada más lo hace. Así que una de sus primeras prioridades para lograrlo es entender quién hace qué y cuál es su línea de autoridad. ¿Quién es el líder del equipo? ¿Quién es el gerente funcional? ¿Quién es el miembro del equipo con las habilidades correctas? ¿Quién está disponible cuándo? ¿Todos ellos pertenecen al mismo equipo o hay diferentes equipos involucrados? ¿Quién es un contacto clave aunque no tenga un mando asignado? Usted debe recabar esta información y colocarla en un formato fácil de accionar, tal como una Lista de Contactos o Directorio del Proyecto. 

Esta lista será un activo clave cuando usted deba lidiar con escenarios favorables, en los cuales el equipo es agudo y presto para colaborar con usted y el Proyecto. Así que usted solo necesita ocuparse de quién está haciendo qué, cuándo y cuáles problemas usted debe remover de su camino. Si usted enfrenta condiciones menos favorables, donde por alguna razón esa sinergia se rompe, esta información será aun valiosa para iniciar el proceso de Escalación. Usted quiere estar seguro de llamar la atención del gerente correcto que tenga la autoridad necesaria sobre los miembros de su equipo, y llamarla sobre el asunto correcto. 

Usted tiene que lidiar con algo – ser un Gerente de Proyectos es mucho más que preguntar todo el tiempo por información totalmente digerida para utilizar en reportes. Si este es el caso, usted no será más que una puerta de Escalaciones. Estará brindando un valor pobre para su equipo y para la organización. Como Gerente de Proyectos necesita comprender y ejecutar el proceso de Gestión de Proyectos durante la duración del Proyecto. Hay cosas que no se escalan porque esas cuestiones son su trabajo. 

Usted es responsable de sentarse con el Equipo y trabajar las actividades, las duraciones y los calendarios. Usted es responsable por generar reuniones de definición del alcance si este no esta totalmente claro para un esfuerzo dado. Usted debe cuestionar los estimados del equipo si tiene bases reales para cuestionarlos. Usted debe tomar acción ante cualquier obstáculo que ellos puedan enfrentar para lograr sus objetivos. Usted debe capturar los conflictos potenciales en los calendarios al vuelo. 

Si usted viene en todas y cada una de las ocasiones con la frase de que estaba esperando mas información para hacer su trabajo, o si usted escala todo lo que se cruza en su camino, podría preguntarse primero si realmente esta gestionando su Proyecto. 

Tenga criterio –Lidiar con aquellas cosas que debe lidiar le coloca en una mejor posición para decidir cuales asuntos va a escalar. Las escalaciones traen visibilidad y ruido con ellas. Ese es el punto. Usted escala con la expectativa de que la visibilidad y el ruido le permitan alinear las cosas para el bien del Proyecto. Usted debe tener criterio para decidir cuáles asuntos pasarle a los niveles superiores  y cuáles usted puede mantener dentro de su rango de acción. Escalar asuntos triviales o escalar demasiadas cosas al mismo tiempo genera un nivel dañino de ruido. Transmite la sensación de una gestión desenfocada e inestable a los interesados en el Proyecto. Usted desea que las cosas se lleven a cabo, pero no a este costo. Por lo que usted debe balancear sus prioridades de manera cuidadosa y según las necesidades del Proyecto. 

No salte muy alto muy pronto – una vez que decida que algo es lo suficientemente importante como para justificar la escalación, debe contactar al siguiente nivel hacia arriba. Evite escalar dos o más niveles a la vez pues esto puede ser contraproducente. Usted no quiere saltar muy alto muy pronto porque se arriesga a caerse sin necesidad. Tenga en mente también que sus colegas en ese nivel necesitan algún tiempo para alinearse y para alinear al equipo con respecto a las necesidades que usted transmitió. Si usted fue claro acerca de la urgencia y criticidad de un tema, así como de sus tiempos de respuesta requeridos,  y ellos dijeron que podía contar con ellos, deles espacio para proceder según su compromiso; aun si se la cercanía de la fecha de entrega le pone ansioso. 

La actitud correcta – Una escalación es solicitar a las gerencias superiores su colaboración. No es un queja o un juicio en contra del Equipo ni la operación. Aun si usted está frustrado por la falta de resultados, asegúrese de actuar de buena fue y de tratar al equipo con consideración. Ellos de una u otra forma son quienes sacan adelante la tarea. Usted puede haber fallado al clarificar cuán crítica es una tarea, puede carecer del contexto necesario para entender por qué el Equipo toma un cierto curso. Aún cuando usted escala, no dé por sentado que es un tema de perder-ganar. No es cierto. Lo que usted desea hacer es alinear a todos los involucrados para que las cosas se lleven a cabo tal y como se requieren. 

Prepare un buen caso – Como comenté anteriormente, escalar asuntos triviales o escalar demasiadas cosas al mismo tiempo genera un nivel dañino de ruido. Transmite la sensación de una gestión desenfocada e inestable. Del mismo modo que es importante decidir qué se escala y qué no, es muy importante armar su caso para trabajar la escalación.

Usted desea brindar información clara y concisa a los involucrados. De manera que puedan comprender lo que usted necesita, por qué es algo crítico, cual es el impacto si  no toman acción, y cuándo es su fecha límite. Por ejemplo, si es un problema técnicamente complejo que bloquea al Equipo, usted no quiere contarle a los gerentes la novela completa de por qué el rompecabezas no puede armarse. Usted necesita enfatizar solamente la pieza que impide el resultado deseado, cuán mal pueden ir las cosas sin ella, y qué necesita el Equipo para acomodarla debidamente. Usted solo gastará tiempo, energía y enfoque si le cuenta a los interesados la historia de cada una de las mil piezas en el rompecabezas. 

Solicite retroalimentación de sus superiores – Hace algún tiempo yo necesitaba una respuesta técnica antes de que mi Equipo pudiese seguir adelante con un entregable. De modo que agote mi debida diligencia para obtener la respuesta por parte del Equipo. Sin éxito. Debido a esto escale la situación pues corría riesgo de impactarse la Ruta Crítica. Mi escalación estaba a punto de llegar a la persona de mayor autoridad en esa línea de comando cuando el gerente de la oficina de proyectos a quien yo reportaba la retiró y me la devolvió. Sí que estaba disgustado en ese momento. No obstante tomé en consideración que mi jefe tendría una mejor línea de visión que yo. Así que opté por preguntarle qué era lo que yo no estaba viendo. El con candidez me respondió: nosotros jugamos el rol de expertos para el cliente. Por lo tanto no queremos tocar en la puerta del rango más alto en los alrededores preguntándole si puede responder algo por nosotros. Eso proyecta la imagen de que los expertos no sabemos. Así que vaya de vuelta y haga otra ronda con el Equipo para conseguir la respuesta. Este es el tipo de ventaja que la retroalimentación superior puede representar para usted, ó el tipo situación embarazosa que puede evitarle.

Saludos! 

- Sergio Calvo.