Cómo luce un mentor

Aquí hay algunas consejos para sacarle el mayor provecho a sus relaciones de mentoría.

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Los mentores no vienen a tocar a su puerta –

¿Adivine quién es el primer y más importante interesado en su crecimiento y desarrollo?

Es usted. (o debería serlo...)

Si usted está contento haciendo el mismo viejo truco una y otra vez, posiblemente no se moleste en preocuparse por cómo aprender o mejorar. Por otra parte, si a usted le gusta aprender nuevas maneras de hacer las cosas o mejorar en lo que hace, posiblemente haya pensado en cómo conseguirlo.

Hay miles de maneras de hacerlo. No obstante buscar un mentor es una de las más poderosas. Un mentor no es un profesor que te enseña formalmente lecciones sobre alguna materia. No es un consultor que le da coaching por una tarifa.

Es alguien con quien usted tiene una relación y de quien usted puede aprender algo. Un mentor es alguien que le hace crecer a usted al compartir su propia experiencia y habilidades. Usted define lo que usted quiere aprender y por qué piensa que puede aprenderlo de esta persona. 

Ellos usualmente son buenos en lo que hacen (y en lo que usted quiere aprender). Ellos no son soñadores esperando a que usted aparezca para que ellos le toquen la puerta. Usted tiene la responsabilidad de aprovechar al máximo cualquier tiempo que tenga disponible con ellos para aprender y crecer. Usted es quien les toca a la puerta. Por decirlo así.

Los mentores vienen en diferentes formas y tamaños –

Algunas compañías ofrecen la posibilidad de establecer relaciones formales de mentoría con colegas experimentados. Sin embargo desde mi perspectiva esto es de alguna manera artificial y no es necesariamente positivo para su crecimiento. Y no es la forma como las cosas suceden la mayoría del tiempo. La mayoría del tiempo una relación de mentoría se inicia igual que cualquier otra, y se desarrolla con el tiempo.

Un mentor puede ser un antiguo compañero de Maestría del que se hizo amigo y con quien se reúne de tiempo en tiempo. Ustedes comparten bebidas, buenas conversaciones, experiencias de carrera y planes.

Un mentor puede ser su abuelo cuando solía contarle las cosas que hizo para tener éxito en su carrera.

Un mentor puede ser un pariente al que usted ve de tiempo en tiempo y que ofrece consejos acertados.

Un mentor puede ser un antiguo jefe.

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Los mentores están abiertos a nuevas ideas –

Debido a que son buenos en lo que hacen, posiblemente es porque en algún punto ellos mismos adquirieron el hábito de aprender y mejorar. Así que ellos son muy receptivos a que usted comparta sus propias ideas y lo que usted está haciendo para mejorar, o los nuevos trucos que ha aprendido. 

Esto significa que usted debe traer algo a la mesa. Just Solo porque ellos tengan mayor experiencia o sean más hábiles que usted, no le exime de compartir lo que usted sabe o lo que descubre conforme avanza en su propio camino. Por el contrario.

¿Prefiere usted una relación de mentoría formal o informal? ¿Cuál es la cuestión más importante que ha aprendido de un mentor? ¿Cuáles ideas le han funcionado mejor?

What a Mentor looks like

Here are some tips to make the most of your mentoring relationships.

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Mentor’s don’t knock on your door –

Guess who is the first and foremost incumbent in your growth and development?

You are. (or should be…)

If you are happy doing the same old trick over and over again, you probably don’t bother to worry about how could you learn or improve. On the other hand, if you like to learn new ways of doing things or to improve what you do, you probably think about how you can improve. 

There are a hundred ways to do that. However looking for a mentor is one of the most powerful ones. A mentor is not a teacher who gives you formal lessons on something. It is not a consultant who coaches you for a fee. 

It is someone to whom you have a relationship and from whom you can learn something. A mentor is someone who makes you grow through his or her own experience and skills. You define what do you want to learn and why you think you can learn whatever you want from this person.

They are usually good at what they do (and what you want to learn). They are not wannabes waiting for you to appear so they can knock your door. You are tasked with making the most of whatever time you spend together with them to learn and grow. You are tasked with knocking on their door. So to speak.

Mentors come in different sizes and shapes –

Some companies offer the option to set up formal mentoring relationships with experienced peers. However from my perspective this is somewhat artificial and not necessarily good for your growth. And this is not how things happen most of the time. Most of the time a mentoring relationship is initiated in just the way any other relationship does, and it develops over time.

A mentor can be a former MBA classmate which became your friend and to whom you meet from time to time. You share drinks, good talks, career experiences and plans.

A mentor can be your grandfather when he used to tell you the things he did to succeed in his career.

A mentor can be a relative which you see from time to time and which offers sound advice. 

A mentor can be a former manager.

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Mentors welcome fresh ideas –

Since they are good at what they do, it is probably because at some point they acquired the habit of learning and improving themselves. So they are pretty open for you to share your own ideas and the things you are doing to improve yourself, or the new tricks you've learned.

This means that you should bring something to the table. Just because they are more experienced or skilled than you, that doesn't exempt you from sharing what you know or what you discover on your own path. Quite to the contrary.

Do you prefer a formal or informal mentoring relationship? What is the most important thing you have learned from a mentor? What ideas have worked better for you?

Querida Jefa, Usted es...

Un artículo de Forbes acerca de Meg Whitman me hizo pensar acerca de la importancia de tener conversaciones difíciles con nuestros superiores. Esta es la historia y algunas ideas para prepararse para este tipo de plática.

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“Este sos vos Tom, sos demasiado agresivo – no nos estás dejando construir liderazgo de consenso”

Eso es lo que Meg Whitman (actual Gerente General de HP y ex Gerente General de eBay) escribió a su jefe en una etapa temprana de su carrera. Sí, se lo escribió. Usó un marcador y una pizarra cercana cuando él le dijo que no estaba interesado en escuchar la retroalimentación que ella le ofreció. Ahora, la historia también menciona cómo él terminó apreciando el mensaje. Una vez que pudo digerirlo.

Desde mi punto de vista, las gerentes y los ejecutivos son usualmente buenos en lo que hacen. Ellos construyeron sus compañías o las hicieron crecer. Ellas definen una visión para sus departamentos u organizaciones. Saben cómo deberían ser las cosas y ejecutan para alcanzar ese objetivo. Usualmente son muy vehementes al respecto.

Tal vez es por eso que no es tarea fácil acercarse para decirles estoy en desacuerdo. 

O decirles usted se equivoca.

No obstante, ellos tampoco son ni súper man ni la mujer maravilla. No tienen bola cristal para predecir el futuro. Tienen fallas. Son propensos a decisiones inadecuadas. Pueden tener actitudes que no favorecen al equipo o a la organización.

Lo que ellos y ellas tienen es un equipo.

Por eso es que tener a alguien abordo dispuesto a levantarse y compartir la propia perspectiva es un activo increíblemente valioso. De otra forma ellos lo único que tienen es un montón de amigotes que a todo le dicen que sí. Esto puede ser agradable para el ego, pero no necesariamente para el desempeño de la compañía.

Y un buen gerente o una buena ejecutiva va a terminar reconociéndolo de esta manera. (Si no lo hacen tal vez usted deba pensar en conseguirse otro jefe...)

Aquí hay algunos puntos para ayudarle a decir algo difícil:

1. Si tiene algo difícil que decir, tiene algo difícil que decir. Pero dígalo de la forma adecuada.

2. ¿Cuál es el propósito que persigue al discutirlo? 

3. ¿Cuál cree que será el propósito de la otra persona?

4. ¿Cuáles son los aspectos que le preocupan? (Recopile hechos)

5. ¿Cuáles son los aspectos que le preocupan a la otra persona? (sí, trate de ponerse en sus zapatos)

6. ¿Cuáles acciones espera que se tomen a partir de la conversación?

7. ¿Cuáles consecuencias está usted lista para afrontar si la situación no se resuelve o si no es escuchada?

- Sergio.

Dear Boss, you are...

A Forbes article about Meg Whitman got me thinking about the importance of difficult conversations with our upper managers. Here is the story and a few hints to get ready for that kind of conversation.

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“This is you Tom, You’re too pushy – you’re not letting us build consensus leadership”

That's what Meg Whitman (current CEO of HP and former CEO of eBay) wrote to her manager on an early stage in her career. Yes, she wrote it. She used a marker and a near by board when he said he didn't want to hear her feedback. Now the story also accounts how he ended up appreciating the message. Once he was able to digest it.

As I see it, managers and executives are usually good at what they do. They built their companies or they made them bigger. They set the vision for their departments or organizations. They know how things should be and they execute to achieve that. They are usually vocal about it. 

Maybe this why it is no easy task to approach them to say I disagree or say you are wrong. 

However, they are not superman or wonder woman. They do not have crystal balls to predict the future. They do have flaws. They are prone to unsound decisions. They can have attitudes which do not favor the team or the organization. 

What they do have is a team. 

This is why having someone on board willing to stand up and share their own perspective is an extremely valuable asset. Otherwise the only thing they have is a bunch of "yes-man" folks. That may come nice for the ego, but not necessarily for the performance of the organization. 

And a very good manager or executive will end up acknowledging this fact. (If they don’t maybe you should start considering getting another boss…) 

A few points to help you get ready to say something difficult:

1. If you've got to say something difficult, you've got to say it, and say it in the right way. 

2. What is your purpose for the conversation? 

3. What would be the other person´s purpose?

4. What are your concerns? (Gather facts)

5. What could be the other person’s concerns? (yes, try to put yourself on their shoes)

6. What actions would you expect to be taken as per the conversation?

7. Which consequences are you are ready to face if the situation is not resolved?

- Sergio.