Dos Preguntas para Ayudarle con su Trabajo Retrospectivo

A pesar de que el final de la semana está sobre nosotros, aún quiero dejarle con una simple pero poderosa herramienta que aprendí del desarrollo de software Ágil.

Ágil es una filosofía de construcción de software definida por algunos prominentes profesionales durante finales de los noventa. Ellos estaban muy frustrados por los pobres resultados que obtenían en sus proyectos usando principios muy complejos que eran pesados y difíciles de seguir. La mayoría del tiempo el grueso del esfuerzo estaba en resolver los matices de esos procesos en lugar de estar en la creación de código. Así que ellos definieron un conjunto de principios muy simples a los que ellos decidieron adherirse de una manera muy disciplinada. De esta manera el esfuerzo podía centrarse en descubrir las bellezas del buen código.

Como podrá imaginarse esos principios fueron influenciados por otras tendencias de la ingeniería y la administración, tales como el lean management. Esos principios fueron adoptados rápidamente por la comunidad y herramientas y métodos específicos fueron definidos para ponerlos en práctica. A decir verdad estos principios pueden usarse para facilitar el trabajo de equipos en muchas disciplinas diferentes.

Hoy le dejo con dos preguntas que se utilizan en lo que se llama un Sprint Retrospective. Un Sprint es una período de tiempo predeterminado que es apenas suficiente para que el equipo construya algo significativo o algo que pueda mostrarse (este tiempo va desde una semana hasta un mes según el equipo se comprometa). Un producto es entonces construido en muchos sprints diferentes. El Sprint Review es una reunión que ocurre al final de cada período de trabajo, y donde el equipo evalúa cómo hicieron las cosas durante el mismo.

Las preguntas son:

1. ¿Qué salió bien durante nuestro último período de trabajo?

2. ¿Qué puede hacerse diferente en nuestro próximo período de trabajo?

Muchas veces nos encontramos tan consumidos por nuestro quehacer diario que olvidamos preguntarnos cómo estamos haciendo las cosas. Preguntarnos si nuestras maneras están rindiendo los resultados que esperamos ó si deberíamos hacer algo distinto. Estas sencillas preguntas pueden ponernos en el camino correcto al permitirnos conseguir cosas específicas que se pueden accionar de inmediato, en lugar de tratar de resolverlo todo al mismo tiempo. Si las realizamos de manera consistente al final de cada período, a lo largo del tiempo toda nuestra cultura de trabajo puede resultar beneficiada.

Feliz Día de Acción de Gracias!

- Sergio Calvo.

Two Questions to Help Your Retrospective Work

Though the end of the week is upon us, I still want to leave you with a brief but powerful tool that I learned from Agile software development. 

Agile is a philosophy of software development crafted by some prominent practitioners during the late nineties. They were very frustrated with the poor results that they used to get in their projects by using very complex principles that were cumbersome and hardly followed. Most of the time the effort was on solving the nuances of those processes instead of creating code. So they came up with a set of  very simple principles to which they stick to in a very disciplined way. In this way the effort can actually be focused on uncovering the beauty of good code.

As you may guess those principles were influenced by other tendencies in engineering and management, such as lean management. These principles were quickly adopted by the community and specific tools and methods were defined to put them into practice. Furthermore they can be used to facilitate the work of teams in many different disciplines.

I leave you today with two questions that are used in what is called a Sprint Retrospective. A Sprint is a pre-defined period of time which is just enough for the team to build something meaningful or something that can be shown (anything from a week to a month). A product is then built in several different sprints. The Sprint review is a meeting that comes at the end of that time and where the team evaluates how they did it during the period they are just finishing.

The questions are:

1. What went well during our last period of work?

2. What can be done different during our next period of work?

Many times we are so consumed by our day to day that we forgot to ask ourselves how are we doing things. To ask ourselves if our ways are paying off the results that we expect, or if we should do something different. These very simple questions can put us on the right track by providing us with specific things that can be actioned right away, instead of trying to solve every problem under the sun at the same time. If we keep asking them consistently at the end of each period, over time all our work culture can be positively impacted.

Happy Thanksgiving!

- Sergio Calvo.

El Arte de Lograr que las Cosas Sucedan

Como Gerente de Proyectos, usted enfoca la mayoría de su energía en lograr que las cosas se lleven a cabo. Para algunos de nosotros ahí reside la belleza inherente de la Gestión de Proyectos. Permite evitar la zona de confort y la parsimonia que las operaciones inevitablemente traen con ellas. Usted tiene asignado un objetivo, un horizonte de tiempo, un conjunto de (escasos) recursos, una (gran) lista de restricciones, y se espera que usted los mezcle de la mejor manera posible para que todo ocurra (o para elaborar un solido caso de por qué no puede ocurrir). Usted termina su asignación y se marcha. Si le gustan las películas de acción no puede evitar pensar en cosas como policías y en equipos de Operaciones Especiales (SWAT por sus siglas en inglés) cuando usted mira la Gestión de Proyectos en esos términos. Hay algo llamativo en esa perspectiva. 

Hay otra cosa acerca de la Gestión de Proyectos que no es tan poética. Como Gerente de Proyectos usted usualmente se desenvuelve en un entorno matricial donde su Equipo no es realmente su Equipo. Posiblemente ellos le reportan a otros líderes y gerentes funcionales que pueden o no estar alineados con las prioridades de su querido Proyecto. Usted tiene alguna autoridad pero esa autoridad tiene ciertas restricciones. Usted necesita usarla con decisión pero con sabiduría. Algunas veces necesita presionar y otras veces necesita soltar. 

Quizás esta es probablemente una de las cosas que diferencian a los grandes Gerentes de Proyectos del resto: la creencia central de que tienen el nivel adecuado de autoridad para lograr que las cosas sucedan. Así lo anota Andy Crowe en su libro Alpha Project Managers. Tal y como converse con él durante una conferencia el año pasado, lo más interesante sería saber si ellos realmente tenían esa autoridad o no. Desde mi perspectiva no importa realmente. El hecho es que esta creencia y sus habilidades les permiten manejar sus Proyectos de manera exitosa. 

De la misma forma, gestionarse a usted mismo en una ambiente matricial donde su autoridad tiene restricciones inherentes es una mezcla de arte y principios; estos descansan en algo algo llamado una Escalación (a falta de mejor termino en español). Las escalaciones lidian con la sutil pregunta de quién tiene autoridad sobre quién, y cuándo una autoridad de un nivel superior debe ser invocada para lograr que algo se haga. 

¿Quien es quien? -Las personas logran que las cosas se hagan. Nada más lo hace. Así que una de sus primeras prioridades para lograrlo es entender quién hace qué y cuál es su línea de autoridad. ¿Quién es el líder del equipo? ¿Quién es el gerente funcional? ¿Quién es el miembro del equipo con las habilidades correctas? ¿Quién está disponible cuándo? ¿Todos ellos pertenecen al mismo equipo o hay diferentes equipos involucrados? ¿Quién es un contacto clave aunque no tenga un mando asignado? Usted debe recabar esta información y colocarla en un formato fácil de accionar, tal como una Lista de Contactos o Directorio del Proyecto. 

Esta lista será un activo clave cuando usted deba lidiar con escenarios favorables, en los cuales el equipo es agudo y presto para colaborar con usted y el Proyecto. Así que usted solo necesita ocuparse de quién está haciendo qué, cuándo y cuáles problemas usted debe remover de su camino. Si usted enfrenta condiciones menos favorables, donde por alguna razón esa sinergia se rompe, esta información será aun valiosa para iniciar el proceso de Escalación. Usted quiere estar seguro de llamar la atención del gerente correcto que tenga la autoridad necesaria sobre los miembros de su equipo, y llamarla sobre el asunto correcto. 

Usted tiene que lidiar con algo – ser un Gerente de Proyectos es mucho más que preguntar todo el tiempo por información totalmente digerida para utilizar en reportes. Si este es el caso, usted no será más que una puerta de Escalaciones. Estará brindando un valor pobre para su equipo y para la organización. Como Gerente de Proyectos necesita comprender y ejecutar el proceso de Gestión de Proyectos durante la duración del Proyecto. Hay cosas que no se escalan porque esas cuestiones son su trabajo. 

Usted es responsable de sentarse con el Equipo y trabajar las actividades, las duraciones y los calendarios. Usted es responsable por generar reuniones de definición del alcance si este no esta totalmente claro para un esfuerzo dado. Usted debe cuestionar los estimados del equipo si tiene bases reales para cuestionarlos. Usted debe tomar acción ante cualquier obstáculo que ellos puedan enfrentar para lograr sus objetivos. Usted debe capturar los conflictos potenciales en los calendarios al vuelo. 

Si usted viene en todas y cada una de las ocasiones con la frase de que estaba esperando mas información para hacer su trabajo, o si usted escala todo lo que se cruza en su camino, podría preguntarse primero si realmente esta gestionando su Proyecto. 

Tenga criterio –Lidiar con aquellas cosas que debe lidiar le coloca en una mejor posición para decidir cuales asuntos va a escalar. Las escalaciones traen visibilidad y ruido con ellas. Ese es el punto. Usted escala con la expectativa de que la visibilidad y el ruido le permitan alinear las cosas para el bien del Proyecto. Usted debe tener criterio para decidir cuáles asuntos pasarle a los niveles superiores  y cuáles usted puede mantener dentro de su rango de acción. Escalar asuntos triviales o escalar demasiadas cosas al mismo tiempo genera un nivel dañino de ruido. Transmite la sensación de una gestión desenfocada e inestable a los interesados en el Proyecto. Usted desea que las cosas se lleven a cabo, pero no a este costo. Por lo que usted debe balancear sus prioridades de manera cuidadosa y según las necesidades del Proyecto. 

No salte muy alto muy pronto – una vez que decida que algo es lo suficientemente importante como para justificar la escalación, debe contactar al siguiente nivel hacia arriba. Evite escalar dos o más niveles a la vez pues esto puede ser contraproducente. Usted no quiere saltar muy alto muy pronto porque se arriesga a caerse sin necesidad. Tenga en mente también que sus colegas en ese nivel necesitan algún tiempo para alinearse y para alinear al equipo con respecto a las necesidades que usted transmitió. Si usted fue claro acerca de la urgencia y criticidad de un tema, así como de sus tiempos de respuesta requeridos,  y ellos dijeron que podía contar con ellos, deles espacio para proceder según su compromiso; aun si se la cercanía de la fecha de entrega le pone ansioso. 

La actitud correcta – Una escalación es solicitar a las gerencias superiores su colaboración. No es un queja o un juicio en contra del Equipo ni la operación. Aun si usted está frustrado por la falta de resultados, asegúrese de actuar de buena fue y de tratar al equipo con consideración. Ellos de una u otra forma son quienes sacan adelante la tarea. Usted puede haber fallado al clarificar cuán crítica es una tarea, puede carecer del contexto necesario para entender por qué el Equipo toma un cierto curso. Aún cuando usted escala, no dé por sentado que es un tema de perder-ganar. No es cierto. Lo que usted desea hacer es alinear a todos los involucrados para que las cosas se lleven a cabo tal y como se requieren. 

Prepare un buen caso – Como comenté anteriormente, escalar asuntos triviales o escalar demasiadas cosas al mismo tiempo genera un nivel dañino de ruido. Transmite la sensación de una gestión desenfocada e inestable. Del mismo modo que es importante decidir qué se escala y qué no, es muy importante armar su caso para trabajar la escalación.

Usted desea brindar información clara y concisa a los involucrados. De manera que puedan comprender lo que usted necesita, por qué es algo crítico, cual es el impacto si  no toman acción, y cuándo es su fecha límite. Por ejemplo, si es un problema técnicamente complejo que bloquea al Equipo, usted no quiere contarle a los gerentes la novela completa de por qué el rompecabezas no puede armarse. Usted necesita enfatizar solamente la pieza que impide el resultado deseado, cuán mal pueden ir las cosas sin ella, y qué necesita el Equipo para acomodarla debidamente. Usted solo gastará tiempo, energía y enfoque si le cuenta a los interesados la historia de cada una de las mil piezas en el rompecabezas. 

Solicite retroalimentación de sus superiores – Hace algún tiempo yo necesitaba una respuesta técnica antes de que mi Equipo pudiese seguir adelante con un entregable. De modo que agote mi debida diligencia para obtener la respuesta por parte del Equipo. Sin éxito. Debido a esto escale la situación pues corría riesgo de impactarse la Ruta Crítica. Mi escalación estaba a punto de llegar a la persona de mayor autoridad en esa línea de comando cuando el gerente de la oficina de proyectos a quien yo reportaba la retiró y me la devolvió. Sí que estaba disgustado en ese momento. No obstante tomé en consideración que mi jefe tendría una mejor línea de visión que yo. Así que opté por preguntarle qué era lo que yo no estaba viendo. El con candidez me respondió: nosotros jugamos el rol de expertos para el cliente. Por lo tanto no queremos tocar en la puerta del rango más alto en los alrededores preguntándole si puede responder algo por nosotros. Eso proyecta la imagen de que los expertos no sabemos. Así que vaya de vuelta y haga otra ronda con el Equipo para conseguir la respuesta. Este es el tipo de ventaja que la retroalimentación superior puede representar para usted, ó el tipo situación embarazosa que puede evitarle.

Saludos! 

- Sergio Calvo.

The Art of Getting the Things Done

As a Project Manager, most of your energy is focused on how to get things done. For some of us there is where the inherent beauty of Project Management resides. It avoids the comfort zone and parsimony that ongoing operations inevitably bring with them. You are given a goal, a time frame, a set of (scarce) resources, a (big) bunch of constraints, and you are expected to scramble them as best as possible to make it all happen (or to elaborate a strong case on why it can’t happen). You are done and you are gone. If you like action movies you can’t help but to think about cops and SWAT teams when you think of Project Management on those terms. There is something exciting about it.

There is another thing about Project Management that is not that poetic. As a Project Manager you will usually play in matrix environments where your team is not really your team. Most likely they will be reporting to other team leads and functional managers that may or may not be aligned with the priorities of your cherished Project. You have some authority but that authority comes with certain restrictions. You need to use it with decision and wisdom. Sometimes you need to push and sometimes you need to let go. 

This is probably why one of the things that set great Project Managers apart is the core belief that they have the right level of authority required to make things happen, as Andy Crowe describes in his book Alpha Project Managers. As I spoke with him during a conference last year, the most interesting thing would be to know if these Project Managers had that authority or not in reality. From my perspective it doesn't really matter. The point is that this belief and their skills allow them to manage Projects in a successful way. 

In the same way, managing yourself in a matrix environment where your authority has inherent restrictions is a mix of art and principle that relies heavily on something named an Escalation. Escalations deal with the subtle question of who has authority over whom and when a higher authority level should be invoked to get things done. 

Who is who? – People get things done. Nothing else does. So, one of your first priorities to get things done is to understand who does what and which their chain of command is. Who is the team lead? Who is the functional manager? Who is the team member with the right skill set? Who is available when? Do all of them belong to the same team or are there different teams involved? You must gather this information and put it in an easy to action format like a Contact List or Project Directory. 

This list will be a key asset when you deal with the most favorable scenarios where the team is sharp and ready to collaborate with you and the Project. So you just only need to concern on who is doing what, when and which issues do they have. If you come into least favorable conditions, where for some reason that synergy is broken, this information will serve as the starting point for the escalation process. You want to make sure to bring the right thing to the attention of the right manager above your assigned team members. 

You must deal with something – being a Project Manager is much more than asking all the time for fully digested and crafted information to use as an input for reports. Should this be the case, you would be nothing more than an escalation gateway. You would be providing a very poor value to your team and organization. As a Project Manager you need to understand and execute the Project Management process for the life time of the project. There are things that are not to be escalated because those things are your job. 

You are responsible for sitting yourself with the team and work out activities, durations and schedules. You are responsible for triggering scope discovery meetings with the business if there is no full clarity on what is the scope of an endeavor. You should challenge the team’s estimates if you have factual basis to question them. You should action on any blockers they may face to get their things done. You should catch the scheduling conflicts ahead of the curve. 

If you come each and every time with the statement that you were expecting more information to do your job, or if you are escalating everything under the sun, you can start by questioning if you are really managing your Project. 

Use your judgment – Deal with the right things will put you in a better position to decide on the escalations you need. Escalations bring some visibility and noise with them. That’s the whole point of triggering them. You escalate with the expectation that the added visibility and noise will allow you to align things for the greater good of the Project. You need to use your judgment to decide the right things to take to the upper levels for action and which things should you keep within your own range of action. Escalating trivial things or escalating too many things at the same time will create a harmful level of noise. You will transmit a sense of blurry management and instability to the stakeholders. You want to get things done but nut at such a cost. You should balance your priorities carefully according to the needs of the project. 

Don’t jump too high too soon – once you decide that something is important enough as to justify the effort required for an escalation, you should reach the next upper level. Try to avoid escalating two or more levels at a time since it can be counterproductive. You don’t want to jump too high too soon. You risk falling down unnecessarily. Also keep in mind that your colleagues at that level need some time to align them and to align the team around the needs that you have conveyed. If you were clear about the criticality of the time frames required and they said they will action on it, give them some room to proceed accordingly; even if you become anxious as the deadline approaches. 

Escalating Attitude – An escalation is asking for upper management collaboration, it is not a complaint or a trial against the team. Even if you are disappointed by the lack of results, make sure to act in good faith and judge the team in a good light. You may have failed to clarify how critical a task is, you may lack context on what the team is doing or why are they taking a given course of action. Even when you escalate do not take for granted that you must be right or they are wrong. What you want to do is to align everyone involved to get the things done as required. 

Making a Good Case – As I mentioned above, escalating trivial things or escalating too many things at the same time will create a harmful level of noise. You will transmit a sense of blurry management and instability to the stakeholders. Equally as important as your decisions on what will get escalated is the case that you build to justify an escalation. You want to provide concise and clear data to the stakeholders. So they can understand what do you need to happen, why it is critical, what will be the impact if they don’t action it, and when do you need it. If there is a complex technical issue blocking the team, you don’t want to tell the managers the entire novel on why the pieces are not working together. You need to emphasize what the result the issue is blocking, what is the impact and what the team needs to remove it. You will only waste time, energy and focus narrating the novel to the stakeholders. 

Ask for upper Feedback – Some time ago I required a technical answer before moving on with a deliverable. I exhausted my due diligence to get the answer from the team and I escalated. The escalation reached a high level quickly, something I was looking for since that prevented us from tackling a task on the critical path. My escalation was about to reach the highest person on the command chain, when my upper manager dismissed it and returned it back to me. Man, I was disappointed. Nevertheless I considered that my manager had a better line of sight than me. So I asked privately what I was not seeing. He candidly told me: we play the role of experts here. We don’t want to knock on the door of the highest rank around asking if he can get an answer for us. That means we don’t know. So get back and perform another round with the team to get that answer. That’s the kind of advantage that upper feedback can do for you. 

Cheers! 

- Sergio Calvo.

Email: 7 hints to handle it with care

Email is one of those things we take for granted these days. It has been there for years. For some of us it is much more frequent to send an email than to make a phone call. It is one of the most essential and mundane tools in an interconnected age. As such it would be wise to learn some basics and tricks that could help us to make the most of it, and foremost, to avoid pitfalls that could lead we to some really bitter experiences.

Here are 7 hints to handle it properly: 

1. 5 FINGERS, 5 Emails. If you come into a thread of more than four or five emails coming back and forth, do not send another one. Either the message is too complex to communicate through email or something is not clear enough. Pick-up the phone and talk to the other person, or organize a conference call so you can get it straight. 

2. NEVER EVER, ever, write an email angry. If you come into a disagreement or something really disappoints you, do not write an email until you make sure you have cooled down completely. Otherwise you risk raising wheals that you may not want to raise. Especially if there are people copied. I learned this one the hard way years ago. 

3. TARGET only people that really need to know what you are talking about. It is annoying to get an email copied to the entire company because the sender tries to get a quick response. Also avoid a cc. to the CIO or the CEO on your first attempt to escalate an issue. You don’t want to jump too high too soon. 

If you are unsure ask your manager or team lead. They have a better line of sight than you and they may even want to take some subjects up by themselves. 

4. SUBJECT line is there for reason. Use it to communicate directly what the email is about. This will save some valuable time and focus. If you need something back you can try something like: Advice Required> or Answer Required> or Action Required>, followed by the topic. Take advantage of abbreviations like FYI, FW, RE or NWR. 

5. KEEP it simple. You are writing an email, not a science fiction novel. As such you should be able to communicate a point in three lines or less. Otherwise it is too much and you would lose the attention of your reader. You should have only a few points to cover in the entire email. 

Some of us tend to write with many words and accounting details. If you are like us then take the time to properly craft it and summarize it. Also feel free to question if you need a call or a meeting instead. 

6. LAYOUT is your friend. You can cover different points for different audiences in the same email. In these cases it is pretty useful to use bullets, bold fonts, changes in margins or colors to accommodate it in a way that is clean and easy to understand for the different parties involved. 

MS Outlook has configuration options to allow you use a different color every time you reply to an email thread. A similar color trick can also become handy for example when you are replying with answers to questions. 

7. EMAILS don’t get things done. PEOPLE get things done. This is a very important one because we tend to forget about it. At the end of the day Email is not a real time communication tool. There are several reasons while our urgent email can sit in an inbox for quite a while. If you urgently need an action make sure to pick up the phone. 

Till next week! 

- Sergio Calvo

Email: 7 ideas para manejarlo con cuidado

El correo electrónico es una de esas cosas que damos por sentado en estos días. Ha estado ahí por años. Para algunos de nosotros es mucho mas frecuente enviar un correo electrónico que hacer una llamada telefónica. Es una de las herramientas más esenciales y mundanas en una era interconectada. Como tal seria prudente aprender algunos básicos y trucos que nos ayuden a obtener el máximo de esta herramienta, y sobre todo a evitar pifias que podrían llevarnos a algunas experiencias realmente amargas. 

Aquí hay 7 ideas para manejarlo apropiadamente: 

1. 5 DEDOS, 5 CORREOS. Si usted se topa con un hilo de más de cuatro o cinco correos que van y vienen, no envíe el siguiente. O el mensaje es muy complejo para comunicarlo por correo, o algo no esta lo suficientemente claro. Tome el teléfono y hable con la otra persona, u organice una conferencia telefónica para que pueda aclararlo. 

2. NUNCA, nunca, nunca escriba un correo disgustado. Si usted sufre un desencuentro o algo realmente le saca de sus casillas, no escriba un correo hasta que este seguro que ha vuelto a su ecuanimidad completamente. De otra manera se arriesga a levantar ronchas que usted tal vez no quiera levantar. Especialmente si hay personas copiadas. En mi caso aprendí esta lección de la manera difícil años atrás. 

3. INCLUYA solo aquellas personas que en verdad necesitan recibir su mensaje. Es abrumador recibir un correo con copia a la compañía entera solo porque el emisor trata de asegurar una respuesta rápida. También evite copiar a los Gerentes en su primer intento de escalar un problema. No hay que saltar muy alto muy pronto. 

Si no esta seguro consulte con su gerente o su líder de equipo. Ellos tienen una línea de visión mas amplia e inclusive podrían querer elevar algunos temas ellos mismos. 

4. EL ASUNTO esta ahí por una razón. Úselo para comunicar directamente de que se trata el correo. Esto ahorra algún tiempo valioso. Si necesita algo de vuelta tal vez quiera usar notas como: Indicación Requerida> o Respuesta Requerida> o Acción Requerida>, seguida por el asunto. Aproveche abreviaturas como PSI, RE, RV. 

5. MANTENGALO SIMPLE. Usted esta escribiendo un email, no una novela de ciencia ficción. Como tal debería poder comunicar un punto en tres líneas o menos. De otra forma es mucho y perderá la atención de sus lectores. Usted también deberá tener solo unos pocos puntos que cubrir en el correo entero. 

Algunas personas escribimos mucho y con detalles. Si a usted también le pasa, tome el tiempo de armar y resumir el correo. También siéntase libre de cuestionar si requiere una llamada o una conferencia telefónica. 

6. EL DISEÑO es su amigo. Usted puede cubrir distintos puntos para diferentes audiencias en el mismo correo. En estos casos es muy útil usar negritas, listas, cambios de margen, o de color para acomodarlo de manera que saa fácil de entender para los diferentes involucrados. 

MS Outlook tiene opciones de configuración que asignan automáticamente un color distinto cada vez que usted responde a un hilo de correos. Este truco de color también puede ser útil cuando usted responde con respuestas a preguntas. 

7. EL CORREO no logra que las cosas pasen. LA GENTE logra que las cosas pasen. Esta es una muy importante porque tendemos a olvidarnos de ella. El correo electrónico no es en el fondo una herramienta de comunicación en tiempo real. Hay muchas razones por las cuales su correo urgente puede estar estacionado en una bandeja de entrada por un buen rato. Si usted necesita una acción de manera urgente, asegúrese de usar el teléfono. 

¡Hasta la próxima semana! 

- Sergio Calvo.

Donde Vive La Internet

Google hizo bastante popular la frase “Donde Vive la Internet” algunas semanas atrás. Ellos acuñaron el término cuando ofrecieron una mirada a lo más reciente y grandioso en sus Centros de Datos. Si quiere revisarlo, vea aquí http://bit.ly/Yqj1Km. Su punto es que en algún sentido internet vive realmente en un Centro de Datos. 

Cada sistema de computadoras que utilizamos, cada aplicación que bajamos de internet, el blog que publico, cada red social que visitamos, necesita por lo menos una computadora física para funcionar o ejecutarse. Estas computadoras se llaman servidores para reflejar el hecho que proveen recursos para que otros utilicen. 

Si usted solo quisiera mantener un sitio web simple que no cambiase muy seguido, que no tenga muchos hits diariamente, usted podría hacerlo utilizando una computadora personal en casa o en una oficina pequeña. Contrata a un ingeniero para que pague por el hosting, el diseño y construcción del sitio, conecta la computadora a internet, la llama servidor y todo listo. Seria más que suficiente. 

Si usted es una compañía como Google, HP, Facebook, Coca Cola o Banco de América, usted necesita cientos de miles de servidores para servir los millardos de aplicaciones, sistemas y usuarios que utilizan sus servicios o de los que dependen sus operaciones de negocios diariamente. En este escenario global con millones de usuarios que servir cada minuto es donde el Centro de Datos realmente tiene sentido. Muchos Centros de Datos en realidad. La diferencia entre el Centro de Datos y la computadora personal o laptop que usamos en casa no son enormes en cuanto al tipo; solamente lo son en cuanto a su escala, complejidad, tecnología, y poder computacional. 

Aquí hay algunos aspectos y tecnologías clave cuando se trata de Centros de Datos. 

Preocupaciones Clave en un Centro de Datos 

- TI: El grupo de Tecnología de la Información es responsable por el manejo y los procesos de toma de decisiones relacionados con el Centro de Datos. Ellos definen cuales sistemas se consideran críticos para la operación del negocio o el servicio que se brinda y como deben manejarse. 

- Instalaciones: El grupo de instalaciones lidia con el espacio físico y su manejo. Así como de la enorme cantidad de piezas de infraestructura que soportan la operación del Centro de Datos: unidades de aire acondicionado, plantas de energía, cableado, sistemas de red, estantes, etc. 

- Finanzas: Los Centros de Datos son inversiones gigantescas y de largo plazo. Ellos fácilmente pueden durar una década o mas. Por lo tanto deben diseñarse y mantenerse con un fuerte sentido de la sostenibilidad financiera o de lo contrario la empresa puede verse seriamente impactada. 

- Ambiente: Los Centros de Datos son también un enorme punto para preocupaciones ambientales. Ellos demandan cantidades industriales de energía y generan cantidades industriales de calor, así como de recursos. Las tecnologías mas recientes tienden a maximizar la eficiencia en el uso de energía. El término Centro de Datos Verde se está convirtiendo en algo usual para referirse a un sitio que es capaz de operar con una eficiencia máxima desde el punto de vista del uso de recursos y energía. 

Tecnologías Clave en un Centro de Datos 

- Almacenamiento: cada sistema necesita datos para funcionar. De igual manera que los necesita mi laptop o la suya. Las unidades de disco se utilizan para este propósito. Esto también es cierto para el Centro de Datos. Solamente que las tecnologías disponibles en ese nivel permiten manejar no solamente uno o dos discos duros al mismo tiempo, sino docenas de ellos. Aplicaciones de soporte le permiten decidir cuales servidores se conectan con cuales discos. Si un servidor debe conectarse a un disco diferente (por ejemplo para conectarse a un respaldo cuando el disco que se estaba utilizando falla), etc. 

- Red: la red es todo acerca de conexiones entre las computadoras que se encuentran el Centro de Datos y con el exterior. Esto es muy similar a su conexión con su proveedor de servicios de internet y su router inalámbrico. Pero en un nivel distinto de magnitud. Así que usted puede tener todo tipo de dispositivos de red, tales como switches, enrutadores, paredes de fuego, etc. 

- Hardware: los dispositivos de hardware son las computadoras o servidores que de hecho operan en el Centro de Datos. Ellos pueden ir desde laptops o computadoras personales como las que tenemos en casa, hasta enormes dispositivos de computación construidos por empresas como HP o IBM, con muchos procesadores capaces de correr cientos o miles de aplicaciones al mismo tiempo. 

- Virtualización: esta es una de las tecnologías más versátiles disponibles para la gestión de Centros de Datos. Se refiere al término Maquina Virtual. Es un programa de software cuyo propósito es de hecho simular hasta el más mínimo detalle el funcionamiento de una computadora física. Para comprender este poder, piense por ejemplo en un caso en el que necesite instalar 5 computadoras para sus nuevos sistemas. Usted podría tener que adquirir 5 servidores, traerlos e instalarlos; todo esto llevaría muchos días antes de que sus nuevos sistemas pudiesen empezar a funcionar. Usando un ambiente virtual usted solamente tiene que hacer 5 clones de una maquina virtual existente para instalar sus nuevos sistemas. Un proceso lógico que podría tomar solamente unas pocas horas. Ciertamente usted igual necesitara un servidor físico en el cual colocar sus nuevas computadoras virtuales. La belleza del asunto esta en que de esta manera usted puede planificar sus necesidades de crecimiento, adquirir hardware potente previniendo necesidades futuras y luego solamente ir aumentando sus maquinas virtuales en su hardware disponible como sea necesario.           

- Sergio Calvo.

Where the Internet Lives

Google made fairly popular this phrase a few weeks ago. They coined it when they offered a peak of their latest and greatest stuff in Data Centers. If you want to check it out, see here http://bit.ly/Yqj1Km. 

Their point is that in some sense Internet really lives in a Data Center. Every computer system we use, every application we download from the internet, the blog that I publish, every social network we visit, needs at least one physical computer to function or to run. These computers are called servers to reflect the fact that they provide resources for others to use. 

If you just want to maintain a simple website which doesn't really change often, which won’t get many hits daily, you could do that by using a personal computer at home or at a small office. You hire an engineer to pay for the hosting, design and build the site, plug the computer to the internet, call it a server and all is set. It would be more than enough. 

If you are a company like Google, HP, Facebook, Coca Cola, or Bank of America, you need hundreds of thousands of servers to serve the milliard applications, systems, and users that your services or your business operations require on a daily basis. 

In that global scenario with millions of users to serve every minute is when a Data Center really makes sense. Several data centers actually. The differences from the Data Center to that of the computer or laptop we use at home not huge in kind; only in scale, complexity, technology and computing power. 

Here are a few key concerns and technologies related to Data Centers Solutions. 

Key Data Center Concerns 

- IT: IT group is the ultimate responsible for the management and decision making process related to the Data Center. Defining which systems are considered critical for the operations of the business or the service provided, and how they must be managed. 

- Facilities: Facilities group deals with the physical space and its management. As well as that of the several infrastructure pieces supporting the Data Center and its operation: air conditioning units, power supplies and cabling, racks, networking, etc. 

- Finance: Data Centers are a huge and long term investments. They can easily span a decade or so. They must be designed and maintained with a strong focus on financial sustainability or otherwise the company could be severely impacted. 

- Environment: Data Centers are also a huge point for environmental concerns. They demand massive amounts of energy and generate massive amounts of heat, demanding lots of resources. Latest related technologies tend to maximize the energy efficiency, looking for ways to take as most advantage as possible from the available resources. The term Green Data Center is becoming usual to refer a site able to operate with maximum efficiency. 

Key Data Center Technologies 

- Storage: every system needs data to run. Just like my laptop or yours does. Disk drives are used for this purpose. That still holds true for servers in a Data Center. However the technologies available at that level allow managing not only one or two disks at a time, but dozens of them. Support systems allow you to decide which servers are connected to which drives. If a server should change the drive to which it is connected and so on. 

- Networking: network is all about connections, connections among all the computers which make out the Data Center. This is pretty much like your connection to your provider of Internet and your wireless router. But at another level of magnitude. So you can have all sorts of devices like switches, routers, firewalls, etc. 

- Hardware: hardware devices are the actual computers or servers operating in the Data Center. They can vary from actual laptops or standard CPU’s to huge enterprise computing devices built by companies like HP or IBM with several processors able to run thousands of applications at the same time. 

- Virtualization: this is one of the most powerful technologies available for data center management. It refers to the term Virtual Machine. A software program which purpose is to actually simulate to the smallest detail the functioning of a physical computer. To understand this power, think for example if you need to install 5 computers for your new systems. You could have to buy 5 servers, bring them in and install them, taking several days before being able to take the systems live. Using a virtual environment you could have planned ahead to have servers with additional space and computing resources. In this way you just need to make 5 clones of an existing virtual machine for installing your new systems. A logical process which would take only a few hours. 

- Sergio Calvo.