Asumiendo con Éxito una Organización de Matriz Débil

Estos son algunos consejos para asumir el movimiento de un Proyecto a otro en una organización diferente. Es lo que me llevo de un excelente taller en Gerencia de Proyectos facilitado por Don O'Hara al que asistí con un grupo de colegas de HP.

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Cambiar de un Proyecto a otro es un reto que no se debe subestimar. Nos podemos ajustar mejor a la transición revisando nuestro contexto. Esto puede ayudarnos a desempeñarnos de  mejor manera en la nueva organización a la que nos estamos uniendo. 

En mi caso, mi último cambio de Proyecto me demandó numerosos ajustes. Le comparto por acá algo de las circunstancias y su impacto en mí. Así como lo que encontré cuando le dediqué algún tiempo de análisis y le pedí retroalimentación a mis colegas como parte de un Taller sobre Liderazgo en Gerencia de Proyectos que tomé la semana recién concluida.

Estructuras Organizacionales

Una de las herramientas disponibles para evaluar el contexto de un Proyecto es la clasificación de Estructuras Organizacionales. Es una taxonomía simple que describe cómo un proyecto puede alinearse con el engranaje de la estructura funcional de una organización. 

Esta decisión de negocios tendrá un profundo impacto en elementos clave del Proyecto y en el Gerente de Proyectos. Tales como la preparación y disponibilidad de los recursos, el grado de compromiso de los miembros del equipo, y el rol que se espera del Gerente de Proyectos, así como su grado formal de autonomía y de autoridad.

Como usted puede observar en la figura de abajo, esta clasificación presenta tres tipos de estructuras organizacionales: Funcional, Matricial y Proyectizada. La Organización Matricial se subdivide a su vez en tres subtipos : Matriz Débil, Matriz Balanceada y Matriz Fuerte.

Vamos a revisarlas brevemente.

Funcional: en esta los proyectos se abordan desde las mismas unidades funcionales de la organización, los miembros del equipo posiblemente llevarán a cabo el proyecto sin dejar sus deberes departamentales. Aquí nada sucede sin la aprobación y el visto de los gerentes funcionales, quienes varían los objetivos y perspectivas del proyecto según su juicio. El rol del Gerente de proyectos aquí está reducido al de un facilitador administrativo.

Matriz Débil: este tipo de organización está sujeto a la influencia de la Organización Funcional descrita arriba. El rol del Gerente Funcional tiene todavía una fuerte influencia, sin embargo el Gerente de Proyecto tiene algo más de espacio para accionar que en aquella. El o ella sirve como Coordinador del Proyecto, debiendo negociar constantemente y realizando ciertas concesiones a las tomadores de decisiones operativos.

Matriz Balanceada: en este tipo de estructura el Gerente de Proyectos y el Gerente Funcional comparten más o menos el mismo nivel de autoridad. Es en este tipo de organización en donde el Gerente de Proyecto comienza a asemejarse más con lo que podemos encontrar en los libros de texto sobre Gerencia de Proyectos.

Matriz Fuerte: es una organización donde se le otorga al Gerente de Proyectos un alto grado de autoridad e independencia, usualmente por sobre el del Gerente Funcional. Las decisiones se toman alrededor del éxito del Proyecto, mientras que las prioridades operativas necesitan hacer lo posible por acomodarse. Es típico de proyectos críticos o sujetos a restricciones muy duras con alto impacto estratégico o en costos.

Proyectizada: aquí no hay concepto de funciones administrativas, la organización se construye totalmente alrededor de los proyectos que se llevan a cabo. Visto desde otro ángulo, el mismo Gerente de Proyectos ocupa las funciones administrativas; así que no hay necesidad de interactuar con ningún Gerente Funcional. Tan pronto como un proyecto llega a su culmen  los miembros se desbandan y deben ser absorbidos por otros proyectos.

Los Retos de una Organización de Matriz Débil

Las Organizaciones de Matriz Débil pueden ser un reto para el Gerente de Proyectos debido a la fuerte influencia de la estructura Operativa y de los Gerentes Funcionales en una Organización de Matriz Débil. Especialmente si el o la Gerente de Proyectos proviene de una Organización de Matriz Balanceada o de Matriz Fuerte. Este era mi caso en mi última transición al inicio del presente año. 

La figura de abajo resume los retos a los cuales me estaba enfrentando y cómo estaba reaccionando a ellos. ¿Puede usted identificarse con alguno de ellos?

Descollando en una Organización de Matriz Débil

Al iniciar nuestro taller al inicio de la semana, expresé mi interés en obtener retroalimentación sobre cómo podría ajustarme mejor a mis circunstancias. Otros colegas externaron su interés en otros temas. Así que nuestro facilitador nos solicitó generar un par de diapositivas para describir nuestros retos a la clase. Las figuras que comparto con usted ahora son el resultado de esta asignación.

La figura de abajo resume lo que descubrí una vez que indagué con respecto al tema, para discutirlo con mis colegas y nuestro facilitador. Esta fue una experiencia aleccionadora que me permitió asociar una pieza de la teoría de Administración de Proyectos que me era sumamente familiar, con mi quehacer cotidiano. Esto me brindó perspectiva y guías acertadas para poner en práctica.

Espero que esta experiencia le sea de utilidad cuando se enfrente a un cambio similar.

Hasta la próxima semana!

  -Sergio Calvo

Nota: Utilicé los siguientes recursos para preparar mi presentación:

Succeeding in a Weak Matrix Organization - UAB School of Engineering

Nothing Weak About It: Thriving in a Weak-Matrix Project Environment

Weak Matrix vs Functional,Strong Matrix vs Projectised

Succeeding in a Weak Matrix Organization

Here are some hints on managing the move from one Project to another in a different organization. It is my take away from an excellent workshop on Project Management Leadership facilitated by Don O'Hara that I took this past week with colleagues from HP. 

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Moving from one Project to another is a challenge that we should not underestimate. Thinking about what is going on, can help us fine tune ourselves and perform better in the  environment and organization that we are joining. 

My last change of Project brought me several adjustments. I share with you this week what was going on, the impacting it had on me, and what I did some research and asked for feedback from fellow Project Managers as part of a workshop on Project Management Leadership I took this past week. 

Organizational Structures 

One of the tools available to assess the context of a Project is the classification of Organizational Structures. It is a simple taxonomy which describes how a Project is coupled into the functional structure of an organization. 

This business decision will have a deep impact on key elements of the Project and the assigned Project Manager, like the readiness and availability of resources, the degree of commitment of team members, and the role that Project Manager is expected to play, as well as its degree of formal autonomy and authority . 

As y ou can see in the figure below, there are three types of organizational structures: Functional, Matrix , and Projectized. The Matrix Organization is further breakdown into three different sub-types: Weak Matrix , Balanced Matrix , and Strong Matrix . 

Let's check them out briefly . 

Functional: in this environment, the projects are approached from the very same functions in the organization, team members are most likely to tackle the Project without leaving their normal departmental duties. Nothing happens without the approval and agreement of the functional managers, which change the goals and decisions on the project as they see fit. Here the role of the Project Manager is reduced to that of an administrative facilitator. 

Weak Matrix: this type of organization is subject to the influence of the functional organization as I described above. The role of the functional manager still has a strong influence but the Project Manager has some more space to action than in the pure functional Organization. He or she serves as a coordinator for the Project. 

Balanced Matrix: in this type of organization the Project Manager and the Functional Manager share more or less the same level of authority . It is in this type of organization where the role of the Project Manage begins to be more of what we find in the text books on Project Management. 

Strong Matrix: an organization where a great deal of authority and independence is given to the Project Manager, often above of that of the Functional Manager. Decisions are taken around the success of the Project whereas operational priorities need to find room to accommodate. It is typical on critical Projects with a high strategic impact or with heavy restrictions involving important costs.

Projectized: here there is no concept of management functions, the organization is built  entirely around the Projects undertaken. From another perspective, the same Project Manager occupy the functions of management; so there is no need to interact with any functional manager. Whenever a Project is completed, the team members are disbanded and must be absorbed by other Projects. 

Challenges of Weak Matrix Organizations 

Weak Matrix Organizations can be a challenge for the Project Manager given the strong influence of the Operational structure and the Functional Managers. Specially if the Project Manager comes from a Balanced Matrix Organization or a Strong Matrix Organization. As it was the case for me during my last transition at the beginning of this year. 

The figure below summarizes the challenges I was facing and how I was reacting to them. Can you identify yourself with any of them? 

Thriving in a Weak Matrix Organization

As we started our workshop at the beginning of the week, I raised my interest on getting some feedback about what I could to cope better with my circumstances. Other colleagues expressed their need to touch other specific subjects. Our trainer asked us to put together a couple of slides to present our situation and drive discussion, which led me to prepare the slides I am sharing with you right now. 

The slide below summarizes what I discovered once I investigated on the subject and discussed it with my peers and our facilitator during our workshop. It was an eyeopening experience for me, allowing me to relate a piece of the theory on Project Management which was pretty familiar to me, with my day to day. It provided me with perspective and sound advice to put into practice. 

I hope it comes useful whenever you face a similar change.

Until next week!

  -Sergio Calvo

Note: I used the following sources to put together my presentation:

Succeeding in a Weak Matrix Organization - UAB School of Engineering

Nothing Weak About It: Thriving in a Weak-Matrix Project Environment

Weak Matrix vs Functional,Strong Matrix vs Projectised

Beyond the Triple Constraint

I comment this week about the extra elements which complement the Triple Constraint: Risk, Quality, and Resources. One of the reasons while it is often said that the Triple Constraint is not really triple. 

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In my last post I commented about the Triple Constraint of Scope, Time and Cost, which is one of the basic building blocks of Project Management: how to align and make sound decisions around (highly) competing demands. Whereas there is general consensus that other critical factors also compete against these three; there is not always agreement on which ones are those elements. This week I will elaborate around some of them: Risk, Quality and Resources. Some authors like Rita Mulcahy use for example Customer Satisfaction instead of Resources. Others may use other factors.

Risk – from the Arabic term “rizq” which means “what the providence brings”, risk management is one of the most challenging demands in a project, always impacting at least one or more of the other components of the triple constraint. Whereas most of the time it is associated with events that can make the things go wrong, it can also refer to events that can make things go well. In summary is like having your radar on at all times, trying to catch as early as possible what could go wrong and try to make something about it; and  also catch what could make things go well, and try to make that happen. It often requires a pragmatic mindset depending on the context of the project. 

Quality – another concept which is not very easily achieved, it deals with how well specific requirements, standards, parameters or guidelines are met. In the most desirable scenario, quality is preferred to be built in, than to be inspected in. In plain terms it tells that if you are doing something, it is worth it to do it right from the beginning; instead of waiting until the end to check how good is it, and find that you need to fix lots of things or do it all over again. It requires clarity, discipline, but also a realistic approach. 

Resources – this is what you have available to complete the project (people and resources). Depending on these elements the other components of the Constraint will be likely impacted. It is not the same to tackle a project with a junior team than with a team of seasoned colleagues. The availability of specific resources or their characteristics would likely affect the outcomes of your project. 

At the end of the day the Triple Constraint is a conceptual model to help us understand the nature of the project, its purpose and the several elements that need to be aligned, balanced and prioritized to get it right. 

No matter the specific framework that you choose to approach your work, it should be systematic, consistent, and disciplined; otherwise you may find yourself lost instead of finding yourself managing the project.

Have a rewarding week!
- Sergio Calvo

Más allá de la Triple Restricción

Esta semana comento acerca de los elementos adicionales que complementan la Triple Restricción: Riesgo, Calidad y Recursos. Una de las razones de porque con frecuencia se dice que la Triple Restricción realmente no es triple.

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En mi último artículo comenté acerca de la Triple Restricción de Alcance, Tiempo y Costo; que es uno de los bloques de construcción elementales en la Gestión de Proyectos: cómo alinear y tomar decisiones acertadas con respecto a demandas (muy) competitivas. 

Mientras que hay consenso general en que existen otros factores críticos que también compiten en contra de estos tres; no siempre hay acuerdo en cuáles son esos otros elementos. Por ejemplo, algunos autores como Rita Mulcahy utilizan Satisfacción del Cliente en lugar de Recursos. Esta semana explico algunos de ellos: Calidad, Riesgo y Recursos. 

Riesgo – proviene de la palabra Árabe "rizq" que significa "lo que depare la providencia", la Gestión del Riesgo es una de las demandas más retadoras en un proyecto, con impacto seguro en al menos uno o más de los componentes de la Triple Restricción. Mientras que la mayoría del tiempo se usa en el sentido de eventos que pueden hacer que las cosas vayan mal, también se refiere a eventos que pueden hacer que las cosas vayan bien. La idea es tratar de mantener su radar encendido todo el tiempo para intentar captar tan temprano como se pueda todo lo que podría dañar el proyecto y hacer lo posible por controlarlo, y también por tratar de descubrir lo antes posible lo que podría beneficiarle y tratar de propiciarlo. Usualmente requiere una forma pragmática de pensar, según el contexto del proyecto.

Calidad – otro concepto que no es muy fácil de manejar, trata acerca de lo bien que se han cumplido requerimientos, estándares, parámetros o lineamientos. En el escenario más deseable, la calidad debe ser construida (de fábrica) en vez de inspeccionada (luego de construir). En términos llanos esto es que si usted está haciendo algo, vale la pena que lo haga como es debido desde el principio; en lugar de esperar hasta el final para revisar cuán bueno es, y descubrir que usted debe corregir muchas cosas o hacerlo todo de nuevo. La calidad requiere claridad y disciplina, pero también un enfoque realista.

Recursos – esto es lo que usted tiene disponible (personas y recursos) para completar el proyecto, estos elementos pueden impactar las otras restricciones. No es lo mismo llevar a cabo un proyecto con un equipo joven y de poca experiencia que un equipo de colegas experimentados. La disponibilidad de recursos específicos o sus características sin duda alguna van a afectar los resultados de su proyecto.

Al final de las calzadas (la frase es de un amigo y me gusta mucho) la Triple Restricción es un modelo conceptual para ayudarnos a comprender la naturaleza de un proyecto, su propósito y los numerosos elementos que deben alinearse, equilibrarse y priorizarse para acertar. No es tan relevante el marco de referencia que usted utilice para llevar a cabo su trabajo, como el hecho de que debe ser sistemático, consistente y disciplinado; de otra forma usted podría encontrarse perdida (o) en lugar de encontrarse gestionando el proyecto.

Que tenga una semana provechosa!


- Sergio Calvo

La Triple Restricción

Le dejo hoy con uno de los conceptos clave en Gerencia de Proyectos. La triple restricción Alance, Tiempo, y Costo. Estos se encuentran en el núcleo de la disciplina y cualquiera interesado en lograr el éxito en un proyecto debería mantenerse al tanto de las bases de su relación.

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Usted no puede tener todo lo que quiere todo el tiempo. Esto es tan cierto en Gerencia de Proyectos como lo es en la vida misma. Entre más lo niegue, más probable es que lo sufra. Está bien tratar de obtener tanto como se pueda con lo que se tiene. Pero también es prudente estimar cuándo ya no es posible presionar más para evitar así perjudicar los objetivos del proyecto que persigue.

Esto es lo que la tripe restricción nos recuerda.

Está el alcance - el producto, el resultado, o el servicio que se quiere alcanzar. Todo lo que se desea hacer o conseguir; y no menos importante, lo que no se quiere o o es posible conseguir.

Está el tiempo - ¿cuánto se va a tardar en obtener el producto, el resultado o el servicio deseado?

Está el costo - ¿cuánto va a costar obtener el producto, el resultado, o el servicio deseado para la fecha que se desea?

Estos tres se restringen entre ellos. Entre más quiera usted llevar a cabo, más probable es que su costo aumente y posiblemente más tiempo se requiera. Entre menos tiempo tenga usted para llevar las cosas a cabo, posiblemente más alto será su costo, o eventualmente tendrá que pedir menos para salir a tiempo. Un aumento en sus costos por cualquier razón posiblemente le forzará a reducir lo que quiere conseguir, o hacerlo en menos tiempo, o ambos.

Es solo que así es como trabajan. Su rol como líder es mantenerse al tanto de esta relación inherente, monitorearla  y documentar adecuadamente cómo un cambio en alguno de los componentes de la tripleta afecta a los otros, mantenerse aterrizado al respecto y usar sus habilidades y las del Equipo del Proyecto para hacer lo más que se pueda, por el mejor costo posible y en el menor tiempo posible. 

Eso es más fácil decirlo que hacerlo.

De hecho usted puede escoger mirar hacia otro lado en lugar de hacerlo. No obstante la realidad va a volverse en contra suya de la manera difícil  Usted puede terminar trabajando de gratis. Puede quedarse corta en sus compromisos con el cliente. Su clienta puede terminar pagando más de lo esperado u obtener menos de lo prometido. Su proyecto estará en riesgo y eventualmente su reputación sufrirá.

Todos los marcos de trabajo y la teoría de Gerencia de Proyectos se desarrollan para ayudar a los involucrados en la disciplina a manejar estas tres tan efectivamente como sea posible.

Las siguientes preguntas pueden ser útiles al lidiar con esta tripleta:

- ¿Cuándo es la fecha final de entrega para el proyecto?

- ¿Se ha separado el producto, servicio o resultado que se persigue hasta sus componentes más básicos? ¿Sabemos con exactitud qué vamos a construir o implementar?

- ¿Se han calculado todos los costos ? Podría haber a este punto costos hundidos?

- ¿Vamos a trabajar feriados, fines de semana, horas extra? ¿Cómo se afecta el costo?

- ¿Qué dice el contrato acerca del alcance, del tiempo y de los costos?

- ¿Existen multas por retrasos, por dejar por fuera alguna parte, por cobros adicionales?

- ¿Alguno de los elementos del trió está más restringido que los otros?

- ¿Cómo este cambio en alguno de los componentes afecta los otros dos?

Existen otros factores muy relacionados: calidad, recursos y riesgo. Debido a esto algunas personas dicen que la triple restricción en el fondo no es triple. Volveremos sobre estos otros en otra ocasión.

Qué tenga una buena semana! 

- Sergio Calvo

The Triple Constraint

I leave you today with one of the core concepts in Project Management. The triple constraint of Scope, Time and Cost. They are at the core of the discipline and anyone interested in achieving success in a project should stay tuned with the basics of their relationship. 

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You can’t have everything you want all the time. This is as true in Project Management as it is in life itself. The more you deny it, the more you are likely to suffer it. It is perfectly fine to try to get as much as you can with whatever you have. But it is also wise to assess when you can’t push it any further to avoid jeopardizing the  goals of the project you pursue. 

That’s what the triple constraint reminds us. 

There is the scope - the product, result, or service that you want to achieve. Everything that you want to get done; and not less important, what you don’t want to get done. 

There is the time - how much time do you have to get the product, result, or service that you want. 

There is the cost - how much it is going to cost you get the product, result, or service that you want by the time that you want it. 

These three are constrained with one another. The more you want to get done is almost certainly to increase your cost and likely to demand more time. The less time you have to get the things done is likely to increase your cost for it or would demand to decrease eventually what you want done. An increase in your costs for whatever reason is likely to force you to reduce what you want done or the time to do it or both. 

That’s just how they work. Your role as a leader is to be aware of that inherent relationship, to monitor and properly document how a change in one of them impacts the others, to stay grounded to the earth about them and to use your skills and those of your Project Team to get done as much as you can, for the best possible cost and in as less time as suitable. 

That’s easier said than done. 

In fact you may choose to look the other way instead of doing it. However reality is going to come back at you the hard way. You may end up working for free. You may fall short on your commitments with your customer. Your customer may end up paying more than expected or getting less than expected. Your project would be at risk and eventually your reputation would suffer.  

All the frameworks and the theory in Project Management are developed to help those involved in the discipline to manage these three things as effectively as possible. 

The following questions may come handy when you are dealing with these three:

- When is the final deadline for the project?

- Have you broken the product, service or result pursued down to its more basic packages?

- Have all the involved costs being calculated? Could there be any hidden costs so far?

- Are we going to work holidays, weekends, extra hours? How would that affect cost?

- What does the contract say about scope, time and costs?

- Are there any penalties for being late, for leaving a feature behind, for additional fees?

- Is any of the elements more tightly restricted than the others? 

- How this change in one of them would impact the other two?

There are other factors pretty closely related: quality, resources and risk. This is why some people say that the triple constraint is not really triple. We shall come with these ones at a later time. 

Have a nice week! 

- Sergio Calvo

El Club Secreto de los Millonarios

Me encontré con el Club Secreto de los Millonarios esta semana. Una serie animada con el ambicioso objetivo de enseñarle a los niños las bases y los beneficios de las buenas decisiones financieras y el espíritu emprendedor.  Parece un recurso promisorio para maestros, padres de familia o facilitadores de los niños. Un gran adicional viene al tener al mismísimo Warren Buffett como patrocinador de la iniciativa y actuando como él mismo en la serie.

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Aparte de alimentar mi alcancía de tiempo en tiempo o de recibir una cuenta bancaria para niños, con el refrán "ahorrar es importante" repetido religiosamente, realmente no recuerdo que me enseñaran mucho más sobre decisiones financieras a temprana edad; aprendí más hasta que era ya un hombre joven y estuve en gran necesidad de ordenarme. Mientras que no recuerdo haber escuchado nunca nada acerca de espíritu emprendedor en las conversaciones de mis mayores. Aún teniendo dos tíos manejando sus propios negocios.

No hay duda que quiero realizar algunas mejoras y cambios en la educación de mis hijos en comparación con la mía. El bagaje financiero y emprendedor definitivamente califican alto en mi lista. No obstante no tenía muy buena idea de cómo conseguirlo o qué recursos están disponibles hasta que me encontré con el Club esta semana.

Tal y como lo describen sus creadores, "Es una serie animada creada para chicos de 6-11 años donde Warren Buffett actúa como mentor para un grupo de niños que tienen aventuras internacionales en negocios. El Club los empodera al ayudarles a comprender el mundo en  que viven y el impacto que sus decisiones tienen en sus vidas, aún teniendo tan solo 8 años."

Recientemente se realizó un esfuerzo adicional para agregar recursos educativos que contienen materiales didácticos para maestros, actividades para realizar en casa la familia y actividades luego de la escuela para grupos juveniles. Tanto los recursos como los episodios cortos son gratis y están disponibles en el sitio web de la serie. (Están solo en inglés). 

Además de la originalidad y audacia del concepto (para no mencionar la presencia de Buffett), estoy asombrado por el cuidado que se puso en la caracterización de los 4 niños y niñas que protagonizan el show y sus interacciones. Así como la simplicidad y acierto de los recursos para padres. 

Asegúrese de visitar www.smckids.com para darle un vistazo a la serie y déjeme saber qué le parece. así como su perspectiva sobre la enseñanza de finanzas y espíritu emprendedor a nuestros niños.

Comparto por acá el episodio uno que habla del negocio de las limonadas y la relevancia de la ubicación para la empresa.

" Un negocio exitoso es siempre diligente--cualquier cosa que valga la pena hacerse, vale la pena hacerla bien hecha!" 

-Warren Buffett

Hasta la próxima semana,

    - Sergio Calvo.

The Secret Millionaires Club

I came across the Secret Millionaires Club this week. An animated series with the ambitious goal of teaching kids the basics and benefits of sound financial decisions and entrepreneurship. It seems to me a promising resource for teachers, parents or facilitators. A big plus comes with Warren Buffett as sponsor and featuring himself in the series. 

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Other than feeding my moneybox from time to time or to get bank account for kids, with the mantra "saving is important", I really can't remember being thought much more than that about financial decisions while I was a kid; I learned more until I was a young man and I found myself in need to know. On the other hand, I don´t think the word entrepreneurship was even used in the conversations that I used to hear among my elders. Even having two uncles running their own businesses. 

No question I’d like to make some improvements and changes in the education of my kids as compared to mine. Financial and entrepreneurial acumen certainly rank high on my list. However I did not have a clue how to make that happen or which resources were available until I came across the Secret Millionaires Club this week. 

As described by its creators, “It is an animated series created for kids 6-11 years where Warren Buffett acts as a mentor to a group of kids who have international adventures in business. The Club empowers them by helping them understand the world they live in, teaching them about the impact their decisions have on their own lives… even when they are 8 years old!” 

Recently, it branched out into a sponsored educational program, "Learn & Earn" with in-school materials for teachers, at home activities for families and after school activities for youth organizations. 

Besides the originality and audacity of the concept (not to mention Buffett’s presence) I am amazed by the care put on the crafting of the characters of the 4 boys and girls starring on the show as well as their interactions. Also by the simplicity and soundness of the resources for parents. 

Make sure to visit www.smckids.com to take a look into the program and let me know your thoughts about it and about the value of teaching financial decision making and entrepreneurship to our kids. 

I share here the episode one that tells us about the lemonade business and the relevance of location for a company.

"A successful business is always diligent -- anything worth doing is worth doing well!" 

-Warren Buffett

Until next week,

    - Sergio Calvo.